Indholdsfortegnelse
- Kulturens betydning
- Årsager til fejlslagne strategier
- Afgørende faktorer
- Kontrolcirklen
- Tiden til implementering
Når Sekoia implementeres, er det afgørende, at der er lagt en god plan og strategi for dette. Strategien er på et overordnet plan, men detaljerne er også afgørende for succes.
Kulturens betydning
For at nå et ønskede resultat skal kulturen understøtte strategien, strukturer og processer.
Man kan derfor med fordel stille følgende spørgsmål:
- Er den beskrevne kultur den ønskede?
- Er den beskrevet godt nok?
- Er der differentieret mellem den beskrevne og den faktiske kultur?
Definitioner
Strategi = papirarbejdet
Strukturer og processer = opbygningen (stadig en stor del papirarbejde)
Kultur = den svære del og først her der sker noget reelt. Det er det vi tænker, føler, mener og gør = vores adfærd. Herunder skal vi huske, at mennesket er lyststyret og drives af passion.
Kultur har to perspektiver:
- Beskrevet kultur: Mission, vision, værdier etc.
- Faktisk kultur: Hvilken kultur har vi? Hvilke tanker, følelser og handlinger optræder i kulturen? Hvordan måler og styrer vi?
Når strategien ændres, skal man huske at rette fokus på de andre parametre "Struktur og processer" og "Kulturen", da der skrues hele vejen rundt.
Strategi skal altid implementeres.
Årsager til fejlslagne strategier
Strategier fejler sjældent, fordi det er forkert en strategi, men oftest fordi organisationen enten ikke har den rigtige motivation for strategien eller de rigtige kompetencer til at udføre den.
Ofte er manglerne i forhold til god ledelse. Det gælder både organisationens ledelse og projektledelsen.
Statistikker viser følgende:
- 40 % Mangel på kompetencer
- Organisationen manglede færdighederne til at udføre strategier
- 35 % Mangel på holdning og motivation
- Organisationen var ikke klar til forandringer eller tilstrækkeligt engageret
- 17 % Forkert strategi
- De strategiske anbefalinger fejler
- 8 % Andet
- Øvrige forhold
Afgørende faktorer
Målene for vores resultater skærpes år for år. Konkurrencen på markedet bliver hårdere, og flere andre eksterne faktorer kan øge presset på organisationen.
Hvis vi skal sikre os, at vi når vores resultater, må vi derfor også forholde os til de øgede krav, de stiller til os, vores kultur og vores organisation.
Eksterne faktorer
- Markedet
- Kunder
- Konkurrenter
- Konjunkturer
Interne faktorer
- Strategi
- Strukturer og processer
- Kultur
Der er en tendens til, at vi, når det går godt, giver de interne faktorer skylden, hvorimod vi, når det går skidt, skyder skylden på de eksterne faktorer.
I forhold til de eksterne faktorer er det vigtigt at huske, at de stort set er ens for alle (også konkurrenterne). De interne faktorer kan vi derimod påvirke. Derfor er det vigtigt, at der rettes fokus mod interne faktorer som f.eks. organisationens strategi, strukturer, processer, kulturer og handlinger.
Kontrolcirklen
Eksterne og interne faktorer har afgørende betydning for organisationen. Når der tales om forandring, strategi, implementering og lignende, er det vigtigt at have fokus på de faktorer, vi kan påvirke og kontrollere. Det vil oftest være de interne faktorer. Det betyder dog ikke, at man ikke skal forholde sig til eller være bevidste om de eksterne faktorer, da de er tilstede og påvirker processer og beslutninger.
Kontrolcirklen har fokus på, hvor vi har mulighed for at have indflydelse og kontrol. Det er også her vi bør rette vores energi og sætte mål.
- Den blå cirkel: I den inderste blå cirkel har vi 100 % kontrol over egen adfærd. Vores adfærd har betydning og påvirker andre.
- Den gule cirkel: I den mellemste gule cirkel har vi indflydelse og påvirkning ud fra vores adfærd.
- Den sorte cirkel: I den yderste sorte cirkel har vi meget sjældent nogen indflydelse eller påvirkning (næsten 0% kontrol). Det er ydre vilkår og omstændigheder.
Ofte placerer vi rigtig meget energi i den yderste cirkel, hvor vi i bund og grund ingen indflydelse og kontrol har. Det er også det, vi oftest kommunikerer om, da vi har en tendens til at tale om de ting, vi ikke kan ændre. Kommunikationen vil her ofte være negativt ladet.
Fokus bør i stedet placeres primært i den inderste cirkel, på det vi har kontrol over, samt den mellemste, hvor vi har en smule kontrol. Opmærksomheden bør rettes mod vores adfærd (udgangspunkt i sig selv) og den indflydelse og påvirkning vi har på andre.
Dette gælder især, når mål sættes, da disse bør sættes der, hvor det giver mening . Det vil oftest også være her at målene er realistiske at nå.
Fælles for alle resultater vi gerne vil nå er, at de kræver en indsats. Man må gøre noget. Vil du nå andre resultater, end dem du plejer, er du derfor nødt til at gøre noget andet, end du plejer. Du må gøre noget anderledes. Det kan f.eks. være, at du gør noget mere eller bedre.
Tiden til implementering
Ofte ser man, at virksomheder bruger meget tid på at udarbejde en strategi sammen med topledelsen (ses på figur 1). Herefter gives der mindre og mindre tid jo længere ned i organisationen, man bevæger sig.
Problematikken er her, at store tanker og forslag udarbejdes, men at man glemmer (i hvert fald giver meget lidt tid) at involvere dem, der skal arbejde med og ud fra strategien i det daglige.
Der anbefales derfor, at man vender trekanten om (figur 1), så der i stedet bruges mindre tid på udarbejdelse af strategien og mere fokus på, at få denne implementeret hos medarbejderne. Hvis dette ikke gøres, vil man ofte møde stor modstand og se strategier, der ikke lykkedes pga. mange faktorer, f.eks. manglende kompetencer, manglende forståelse, decideret modvilje m.m.
Der bør derfor være fokus på at få strategien implementeret i kulturen.
Kommentarer
0 kommentarer
Log ind for at kommentere.