Indholdsfortegnelse

• Forandringscyklus
  • Opleve
  • Erkendelse
  • Implementering
  • Forankring
• Modstandsmuren - Wall of Resistance
  • Den rationelle modstand
  • Den emotionelle modstander
  • Den personlige modstand
• Forandringsprocesser
  • Unlock
  • Change
  • Relock

 

Forandringscyklus

Organisationens forandringscyklus er en konstant proces. 

Opleve

Man skal konstatere, at det er nødvendigt med en ny bevægelse – opleve at man har et behov.

 

Erkendelse

Erkendelsen skal ske i virkeligheden. Vi skal erkende, hvad der sker omkring os, og at vi er nødt til at flytte os.

 

Implementering

Det der hjælper mig med at løse det behov, jeg nu har erkendt, jeg har, skal implementeres. Afhængig af ”hvad” det er, skal man være opmærksom på, hvor lang tid det tager at implementere noget nyt.

 

Forankring

Det implementerede skal nu forankres og blive en del af hverdagen.

 

I forhold til organisationens forandringscyklus, skal man være opmærksom på følgende: Dem der træffer beslutningen, f.eks. lederne, har kendt til ”produktet” i længere tid end dem, der skal arbejde med det og have det implementeret, f.eks. medarbejderne. Paratheden og forståelsen for noget nyt vil derfor være forskellig hos disse personer. Man vil derfor kunne se ledere, der er klar til noget nyt, hvorimod medarbejderne ikke er parate.

Da det er en cyklus, vil det sjældent være en isoleret proces, der ikke forstyrres af andre faktorer. En afgørende betragtning er her fornemmelsen og forståelsen for tid og oplevelsen af parathed.

 

Eksempel fra hverdagen:

At børste tænder er en vane og rutine, som sidder på rygraden, og hvor man sjældent forholder sig til, hvad man egentlig laver. F.eks. vil nogen være i tvivl om hvilken hånd, de børster med, eller hvor længe de børster.

Hvorfor skulle vi ændre på dette?

Behovet for ændring opstår først, når vi modtager indkaldelse til tandeftersyn, hvor tanken om hvorvidt vi egentlig gør det godt nok opstår.

Herefter vil der løbende være en erkendelse af, at man bør begynde at børste tænder bedre og være mere opmærksom. Erkendelsen støttes op af vores besøg hos tandlægen, hvor mange får besked om at have fokus på bedre mundhygiejne. Ofte vil vi blive anbefalet at bruge tandtråd, hvorefter vi ofte vil købe det hos tandlægen.

Det nye fokus på tandpleje skal nu implementeres, hvilket ofte går rigtig godt de første dage eller uger, men bliver det nogensinde en forankret del af vores hverdag? For nogen gør det, men det er ganske få. Processen vil gentage sig og vi vil ofte se et behov, næste gang vi får vores tandlægeindkaldelse.

 

 

Modstandsmuren - Wall of Resistance

Forandringer skabes i organisationens behov.

Forandringsmuren vil forekomme et sted i organisationens forandringscyklus.

Den rationelle modstand

Du vil have mig til noget, men jeg ved ikke, hvad du vil have eller hvordan. Det baseres ofte på, at man ikke har sat sig nok ind i det, eller at man oplever udfordringer ved f.eks. undervisningen. For at vende denne modstand bør der være fokus på formidling af ”Hvordan” og ”Hvad”.

 

Den emotionelle modstander

Jeg har ikke lyst, fordi jeg er bange for en fiasko. Noget personligt er på spil. En-til-en-dialog er vigtig. Man skal lytte og gøre sig nysgerrig samt vise interesse. Vi skal forsøge at forstå personen og organisationen samt den hele fortælling. At vende denne modstand kræver dialog og åbenhed – involvering af følelser, samt man skal turde indgå i dialogen. Det kræver meget fokus på et overordnet ”Hvorfor", samt styring af ledelsen. Dialogen med disse medarbejdere skal tages af ledelsen, da det er deres ansvar og opgave – de kender deres medarbejdere bedst, og de kan svare på de rigtige ting. Man skal være opmærksom på, at mange modstandere som umiddelbart formidler deres modstand ud fra ”jeg forstår ikke hvordan”, i virkeligheden baserer det på deres følelser.

 

Den personlige modstand

Personlig modstand kan skyldes manglende tillid eller dårlig relation. Måske kan man ikke længere se ens egne værdier i det nye. Det er ikke sikkert, at denne modstand kan løses – det kan f.eks. være nødvendigt at lederen træffer en beslutning om, at medarbejderen ikke længere skal være en del af organisationen, eller at medarbejderen selv vælger dette. De andre forsøg på at fjerne modstanden bør naturligvis forsøges, inden dette gøres. Dette niveau kræver, at lederen er nærværende og ikke mindst er meget stærk. Nogen gange kan overvejelsen gå på, om denne medarbejder er så stor en modstand, at det er bedre at stille hold med 9 fremfor de egentlige 10. Oftest vil det kræve store kompromisser.

 

Oftest ser det sådan ud:

30 % gør det med det samme

50 % skal bearbejdes

20 % vil ikke forandres.

 

 

Forandringsprocesser

Undersøgelser viser, at hvis man skal succesfuldt gennem en forandringsproces, skal man forholde sig til følgende 3 nødvendige steps:

• Unlock
• Change
• Relock

Unlock

Det først step handler om at låse de nuværende vaner op for at blive modtagelig overfor forandringen. Det er her også vigtigt at have fokus på WHY - hvorfor ønsker vi forandringen, f.eks. hvad der vil opnås og/eller undgås. 

Change

Det andet step handler om at indføre selve forandringen. Det kan bl.a. understøttes med et tydeligt WHY samt en plan for HOW. 

Relock

Det tredje step handler om at indarbejde de nye vaner og få dem forankret i organisationen.